Tra i principali gruppi italiani dell’abbigliamento, in grado di competere con i colossi internazionali non solo nella Penisola ma anche progressivamente al di fuori dei patri confini, Gruppo Teddy rappresenta un punto di riferimento per l’intero settore retail.
Responsabile dello sviluppo globale dei brand nel portfolio di Teddy Group è Pierluigi Marinelli che, a r&f ha raccontato i prossimi passi dell’azienda in un’era di totale convergenza tra fisico e digitale.
Innanzitutto quali sono i numeri di Gruppo Teddy in termini di vendite sia complessive sia dei singoli brand nel 2017?
In questa fase dell’anno non è possibile rendere noti i nostri bilanci in quanto non ancora approvati. Possiamo però sicuramente identificare un trend. La tendenza che rileviamo è quella del proseguimento della crescita che ci ha caratterizzato negli ultimi periodi. Il 2017 è stato un anno positivo che ha visto incrementare fatturato e presenza dei brand sul mercato rispetto all’anno precedente. Ricordo che nel 2016 abbiamo registrato un fatturato consolidato pari a 622,2 milioni di euro, in crescita del 10,4% rispetto al 2015. Possiamo inoltre fornire il valore a prezzi retail (Iva compresa) delle vendite dei prodotti dei marchi del Gruppo Teddy nel mondo, che può essere stimato in circa 1,104 miliardi di euro nel 2016 con l’obiettivo di raggiungere gli 1,6 miliardi di euro al 2019.
Di quanti punti vendita si compone la vostra rete complessiva e per singoli brand in Italia?
Considerando i nostri marchi che vengono commercializzati tramite negozi monomarca a gestione diretta o in franchising, abbiamo chiuso il 2017 con 644 negozi presenti in 42 nazioni. In Italia, che per noi è un mercato molto importante con quasi il 50% del fatturato totale, Terranova è presente con 203 negozi, Calliope con 52 e ha superato proprio nel 2017 il traguardo dei 100 complessivi e infine Rinascimento, che ha avviato la sua catena retail da qualche anno, è presente con 47 punti vendita.
Come si è articolata nel 2017 la vostra politica di sviluppo della rete vendita, sia in generale sia per singoli brand, e quali sono gli obiettivi di aperture per il 2018?
Lo sviluppo della rete vendita segue un business plan molto preciso e si differenzia per brand. Per Rinascimento, ad oggi, l’unico mercato di interesse per l’apertura di negozi monomarca è l’Italia, in location con un bacino di utenza non inferiore ai 50mila abitanti. Rinascimento, marchio made in Italy, nasce come wholesale, ma sta crescendo sempre più anche nella sua esperienza retail e i risultati sono molto incoraggianti. Per quanto riguarda Terranova e Calliope, pur sviluppando questi marchi a livello globale, l’Italia rimane un mercato importante. Sia per Terranova che per Calliope prevediamo aperture in centri commerciali, centri storici e parchi commerciali, con l’obiettivo di ottimizzare la catena sostituendo negozi storici ma non più adatti come metrature. Vorrei ricordare che Terranova nel suo format ha linee uomo, donna, kids, underwear, accessori e da circa un anno la linea baby (6-36 mesi); mentre Calliope ha appena inserito in negozio la linea underwear e arriverà nel 2019 con una linea kids. Abbiamo quindi bisogno di metrature importanti, tra i 700 e i 1.200 metri quadrati. Per quest’anno prevediamo in Italia circa il 50% delle nostre nuove aperture.
Nello specifico a quanto ammonta il vostro budget di investimento dedicato alle nuove aperture?
Il nostro budget di investimento per il quinquennio 2015-2019 supera i 130 milioni di euro per l’apertura di negozi diretti, ma lo sviluppo può contare anche sugli investimenti fatti dai nostri affiliati per i negozi gestiti con la formula del franchising in conto vendita. Il piano di sviluppo prevede una crescita proporzionata per tutti i brand e per fortuna possiamo preferire contemporaneamente tutti i nostri marchi che ogni anno si arricchiscono di novità con l’obiettivo di essere sempre più amati dai loro clienti, attraverso l’introduzione di nuove linee e nuovi format che rendano la customer experience unica e memorabile.
Su quali canali vi concentrate (urban, centri commerciali, parchi commerciali, ecc) e come differenziate tale strategie rispetto ai singoli brand?
I centri storici, soprattutto nel mercato italiano, stanno cedendo il passo ai centri commerciali e ai parchi commerciali, almeno questo è quello che vediamo noi. Questo non vuol dire che non sono appetibili per i nostri brand, ma che le scelte delle location devono essere molto ponderate. Per Terranova e Calliope poi, trovare nei centri storici unità di grandi metrature risulta veramente difficile. Tutti questi elementi fanno sì che lo sviluppo nei centri commerciali, e specialmente negli ultimi anni nei parchi commerciali, risulta essere assolutamente predominante. Ciò non vale per Rinascimento che ha metrature minori e quindi il centro storico è un’opportunità.
Ci sono in Italia progetti di nuovi centri commerciali particolarmente interessanti e in quali mall attivi nel Paese registrate le migliori performance?
Su Milano ci sono dei progetti di nuovi centri commerciali importanti che vedranno la luce nei prossimi anni, il primo fra tutti Westfield. Il nostro sguardo va sempre anche oltre l’Italia e allora posso dire che in Europa non ci sono molti nuovi grandi progetti, mentre in Estremo Oriente e in Asia lo sviluppo dei centri commerciali è ancora molto vivo. Per i parchi commerciali la questione è differente, infatti un po’ dappertutto si possono vedere nuovi progetti anche se di piccola dimensione. Riguardo alle performance posso aggiungere una cosa: le performance interessanti dipendono dal rapporto tra incassi e costi di investimento all’interno dei centri commerciali.
Quanto incide la componente franchising sui piani di sviluppo?
Per noi la formula franchising è fondamentale in quanto confidiamo molto sulla capacità professionale e sul know how dei nostri affiliati, sulla loro conoscenza del mercato locale. Siamo l’unico gruppo italiano in grado di competere con i colossi internazionali del fast fashion e soprattutto siamo l’unico gruppo che dà la possibilità a chi ha un sogno, come diciamo noi, di legarlo al nostro sogno e di provare a raggiungerlo insieme. Circa il 70% della nostra rete vendita è in franchising. Una cultura del franchisee non solo come numero, ma come partner, che ci contraddistingue da oltre 30 anni e che quindi rimane strategica come modalità di crescita. Anzi le dirò di più: il rapporto fra negozi diretti e affiliati anche in futuro penderà il più possibile verso questa seconda modalità di business.
Quali sono state le aperture più significate lo scorso anno e quali invece lo saranno nel 2018?
Nel 2017 sono stati aperti 100 nuovi punti vendita a marchio Terranova, Calliope e Rinascimento in diverse nazioni: dalla Francia all’Egitto e l’Arabia Saudita fino alla Mongolia e alle Filippine. Anche nel 2018 prevediamo un centinaio di aperture in tutto il mondo, da Baku fino a Manila. Ci saranno novità anche in Italia con l’apertura di punti vendita Terranova e Calliope a Roma presso il nuovo centro commerciale Valle Aurelia.
Come state affrontando lo sviluppo all’estero e su quali mercati state investendo? Con quali risultati?
La nostra presenza su oltre 40 nazioni la dice lunga sul nostro DNA, che contiene un border factor che ci contraddistingue. La strategia di operare non solo in Italia, ma anche in altri paesi, ha origini lontane e motivazioni strategiche importantissime. Ricordo ancora come se fosse ieri quando con Vittorio Tadei, fondatore del Gruppo, ci siamo guardati capendo che l’Italia non bastava più. Nel 1990, quando abbiamo aperto un negozio in Croazia a Zara, essere presenti all’estero ci ha permesso di imparare tanto prima. Ad oggi i mercati russi, l’Africa e l’Estremo Oriente sono strategici e da loro il nostro sviluppo non può prescindere. Un occhio particolare stiamo iniziando a darlo anche a nazioni come Austria, Svizzera e Francia, dove abbiamo avviato i primi negozi. Di certo tali paesi, molto più competitivi, sono anche molto più stabili. In un giusto mix di rischio questo non è male.
Come conciliate le strategie di sviluppo retail con la crescita dell’e-commerce? Quali sono i vostri progetti omnichannel?
Innanzitutto non c’è altra possibilità che conciliarle: il criterio di ogni decisione deve essere il consumatore finale, che è uno dei pilastri della nostra strategia di business, perché è il cliente che sceglie dove comprare. Noi stiamo lavorando per offrire una customer experience unica sia online che offline e i vari marchi stanno integrando tutti quei servizi omnicanale, dall’utilizzo della fidelity card sia online che offline al ritiro in store. Terranova dà per esempio la possibilità di vedere online la disponibilità di un capo in negozio. Non esistono più un mondo fisico e un mondo digitale per il cliente nella relazione con il marchio.
Restando su questo tema, può fornirci ulteriori esempi dei servizi che erogate?
Qui possiamo parlare soprattutto di Terranova, il marchio che è da più anni in ambito retail: oltre a quello citato prima, c’è la possibilità di ritirare in negozio l’acquisto fatto online o di rendere in store l’acquisto gratuitamente fino alla live chat per l’assistenza al cliente.
Guardando invece alle dinamiche di settore, riscontrate una maggiore propensione e capacità di acquisto del consumatore?
Il consumatore è sempre meno fedele e progressivamente più attento a nuovi stimoli. Se si lavora tenendolo in considerazione si creano grandi opportunità di crescita altrimenti si rischia di sprofondare in crisi di identità pericolose. Per noi tutto questo è stimolante e la viviamo come un’opportunità, in linea con quella che è la nostra cultura aziendale, da veri imprenditori di noi stessi, guardando a ogni cambiamento come a un’opportunità. Questo è quello che ci ha permesso di durare fino ad ora e che ci permetterà di continuare per ancora tanto tempo. La nostra scuola di impresa si chiama appunto TEDDY500, perché insegna l’orizzonte temporale a cui guardare per ogni decisione che prendiamo: l’orizzonte a lungo termine di ogni scelta quotidiana.
Infine una domanda rispetto al settore in cui operate. Dal suo punto di vista qual è l’andamento e quali sono i margini di sviluppo del segmento fast fashion in Italia?
Quello che noi vediamo è che margini di sviluppo ci sono, ma solo per i più bravi. Basti guardare ai risultati dei colossi internazionali dell’ultimo periodo. Per questo stiamo investendo tanto nell’ambito del prodotto, nella relazione con i clienti e nella filiera dei nostri partner franchisee.
A.P.
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