Da un paio d’anni Pinko, la società fondata e diretta da Pietro Negra, ha superato la soglia del 50% del fatturato generato all’estero, dove nel 2020 punta a realizzare il 70% del giro d’affari, con la Cina primo mercato di sviluppo. In Italia, focus su high street, aeroporti e outlet village.
Si scrive Fidenza, si legge Europa, Russia, Cina, Middle East e in prospettiva Giappone e Stati Uniti. Il brand di moda fondato da Pietro Negra e Cristina Rubini nel 1986 è sempre più sinonimo di stile italiano a livello internazionale. E la diversificazione del business ha fatto un gran bene all’azienda, la Cris Conf con sede in provincia di Parma, perché ha trovato soprattutto sotto la Grande Muraglia una fonte di fatturato e margini che hanno più che compensato le difficoltà del mercato interno nonché quelle di altri paesi come la Russia, oppure le criticità dettate da ragioni socio-politiche in Turchia, Iran e nell’area medio orientale. Mentre nel Vecchio Continente, a partire dall’Italia, lo sviluppo ha posto le basi sui centri storici con importanti appendici nei principali aeroporti e nei factory outlet village – Pinko è stato tra i primissimi brand ad aprire al Serravalle Designer Outlet – in Cina si guarda specialmente ai grandi mall. La formula in Italia prevede la gestione diretta, pur conservando in portfolio alcune reminiscenze in termini di affiliazione, all’estero e soprattutto nel Far East si punta invece a partnership strategiche in grado di garantire nel tempo una profonda conoscenza del rispettivo mercato. Sviluppo monomarca, canali distributivi, evoluzione del punto vendita, oltre all’intreccio tra off e online, i temi affrontati insieme a Pietro Negra in un’ampia intervista concessa a r&f nell’headquartier emiliano.
Vetrine in via Montenapoleone.
Innanzitutto uno sguardo ai numeri a livello worldwide.
Complessivamente contiamo circa 250 punti vendita, tra monomarca, shop in shop, corner, ecc. con una crescita che negli ultimi tre o quattro anni è avvenuta prevalentemente all’estero. Già da un paio d’anni abbiamo superato la soglia del 50% del fatturato generato fuori dai confini nazionali, con una prospettiva del 70-30 nel 2020. Ciò significa che siamo andati all’estero a cercare fatturato e crescita dandoci come priorità i mercati dove abbiamo registrato i migliori risultati, che sono decisamente la Cina e la Russia, oltre all’Europa. Poi abbiamo avviato due test, ancora in corso, la cui gestazione è un po’ lunga, che sono in Giappone e Stati Uniti. Quest’ultimi sono notoriamente molto difficili, ma un brand che aspira a diventare noto nel mondo prima o poi ci si deve cimentare, se non per raccogliere una quantità importante di fatturato almeno per una presenza culturalmente significativa. Essere a Tokio, inoltre, è una plus che posiziona il brand anche nei confronti dei cinesi, coloro i quali alimentano il commercio in tutto il mondo, nelle vie del lusso e non solo.
Nuove sfide, dunque, fuori dal proscenio nazionale. Quali le opportunità e, di contro, le difficoltà incontrate?
Il fatto di essere forti in Cina ci favorisce e ci dà la speranza che il business possa crescere ulteriormente già nell’immediato futuro. Nel Middle East ci siamo, anche se una vicissitudine con un partner ci ha costretto recentemente a chiudere qualche negozio. Ma adesso stiamo ripartendo e, a riprova, abbiamo rinnovato da poco il negozio presso il Dubai Mall, dove abbiamo portato il nuovo layout. E le performance sono molto positive. Non si può non sottolineare, tuttavia, che quei mercati sono soggetti a instabilità geopolitiche, vedi il Libano e l’Iran, che sembrava aprirsi prima di bloccarsi nuovamente. E se parliamo di instabilità politica dobbiamo annoverare i moti di Hong Kong, dove contiamo tre o quattro negozi, i Gilet Gialli a Parigi, dove abbiamo un punto vendita vicino all’Eliseo, per non parlare di calamità naturali come l’eccezionale acqua alta a Venezia. Le sorprese sono quasi tutte di segno negativo, difficilmente offrono un vantaggio inaspettato, però fanno parte del gioco. Sicuramente è un grande vantaggio avere il fatturato ripartito su diversi mercati, risultato di una scelta presa consapevolmente.
Come si articola il vostro modello di business in questi Paesi?
La Cina è il mercato più importante per l’azienda in questo momento a livello di sviluppo, con 70 negozi all’attivo e l’obiettivo di un centinaio nel 2020. Ma presenta tali differenze nelle tre fasce in cui è suddivisa e tali distanze tra le varie città che l’azienda può trovare sconveniente gestire direttamente certe posizioni non centrali. E quindi lo sviluppo avviene prevalentemente in franchising, ovviamente solo con società altamente professionali. Mentre in Europa abbiamo aperto punti vendita nei centri città, nel Paese asiatico esistono praticamente solo i mall, quindi ci focalizziamo su queste strutture. Ma se l’individuazione del canale è chiara, la scelta delle singole location non è affatto facile, perché quello dei centri commerciali è un mercato estremamente veloce in Cina, dove ne nascono molti e spesso quelli nuovi soppiantano i vecchi, per cui i flussi cambiano drasticamente. Di conseguenza anche i contratti di affitto sono molto brevi, in media di un paio di anni. E ancora più brevi sono in Russia, dove si arriva a firmare anche solo per un paio di stagioni. Modalità di crescita e durate contrattuali molto differenti dall’Italia. Anche se nel nostro Paese i centri storici sono soggetti a periodi positivi e negativi, tali cambiamenti avvengono in un arco di tempo molto più ampio. In Italia, poi, abbiamo poco franchising, questo perché abbiamo sempre pensato che quando le cose vanno bene il merito sia di entrambi i contraenti mentre quando vanno male sia l’azienda, nei fatti, a dover far fronte con interventi volti a compensare il conto economico o ritirando i negozi. Ne rimane quindi una reminiscenza storica, ad esempio con un nostro partner in Toscana che ha tre punti vendita.
Ragionando per canali distributivi, oltre ai mall all’estero e ai centri storici in Italia e Europa, Pinko vanta una presenza importante nel travel retail. Qual è la vostra redamption negli aeroporti?
Gli aeroporti sono un altro canale estremamente importante dal mio punto di vista, anche se non è facile marginare perché i costi imposti dai gestori sono elevati. Tuttavia, a fronte di una buona gestione, si riesce sia a marginare sia, soprattutto, ad avere visibilità verso un pubblico alto spendente e particolarmente sensibile allo shopping. Ad esempio, a Milano Malpensa e a Roma Fiumicino, specialmente in area extra-Schengen, transitano quasi tutti clienti target per cui vi è una perfetta sovrapposizione tra il pubblico che passa davanti al negozio e l’obiettivo del brand. Di conseguenza, oltre a realizzare vendite importanti, si riesce a fare tanta comunicazione. Sottolineo che non è facile scegliere le posizioni, che in primis vengono opzionate dai luxury brand, per cui noi cerchiamo di avvicinarci quanto più possibile alle aree del lusso e in alcuni casi ci siamo riusciti come appunto a Malpensa e a Fiumicino. Inoltre, negli aeroporti incidono molto le compagnie aeree e le rotte: in occasione dei voli Emirates, ad esempio, l’incasso viene subito influenzato. Infine, queste location richiedono una certa specializzazione perché il mix di prodotto è abbastanza diverso da quello di un store in centro storico. Per venire alle singole realtà, Milano Linate è importantissimo per il traffico business, così come Malpensa che abbina importanti flussi turistici. E sul traffico turistico è altrettanto strategico l’aeroporto di Roma Fiumicino. Noi, per esempio, siamo anche a Mosca mentre in Far East l’obiettivo sono i grandi aeroporti cinesi e Hong Kong. Qui transita una quantità di persone di gran lunga superiore agli scali italiani, ma l’asticella della concorrenza è molto alta e gli affitti altrettanto elevati. Di conseguenza per entrarci dobbiamo sviluppare ulteriormente il nostro know how.
Il negozio londinese di Regent Street.
Dal full price all’off price, Pinko vanta una presenza importante nei factory outlet village italiani. Qual è la sua opinione su questo canale?
Premetto che ci siamo impegnati a mantenere un rapporto corretto tra outlet e full price, una presenza direi fisiologica. E abbiamo preferito entrare solo in quelli di grandi società, come McArthurGlen, Value Retail, (Blackstone – Multi Outlet Managament Italy, ndr) a Franciacorta e Percassi a Enna. Sottolineo che siamo stati fra i primi ad aprire a Serravalle Scrivia, quasi dei pionieri, e ci abbiamo visto giusto: oggi gli outlet sono un vero e proprio canale di vendita, indipendente, con una precisa identità e dignità nei confronti del cliente, con un’offerta di prodotto vastissima, tutti i brand importanti, cui si aggiunge un servizio di accoglienza e in generale un’attività di marketing ad altissimi livelli. E per questo motivo ci arrivano a fare shopping turisti di tutto il mondo, diventando gli stessi outlet una porta sul mondo. Ormai questi village hanno superato la mera leva competitiva dello sconto, che rimane fondamentale, ma cercano di offrire una shopping experience più qualificante possibile.
Quindi l’eCommerce, nemico o alleato?
Il canale eCommerce è completamente deregolamentato, si parla di prezzo dinamico ma sostanzialmente si basa sugli sconti. Un problema secondo me irreversibile. Noi cerchiamo di siglare accordi che non prevedano più del 20-30% di sconto, se non espressamente concordato. Le vendite online per noi a livello diretto non sono rilevanti, mentre lo sono quelle indirette. A mio avviso, nonostante sia un lusso comprare dal proprio salotto, qualcuno paga questo lusso in termini di branding, di impatto ambientale, oltre che di etica del lavoro sempre più precario e sottopagato.
Infine il negozio fisico, anche in virtù della rivoluzione digitale, come cambierà?
Pensiamo tutti i giorni a come cambierà, non lo sappiamo ancora ma proviamo a immaginarlo. Ciò che sappiamo è che deve essere più attrattivo, esperienziale, un brand ambassador, non più relegato a mero produttore di fatturato perché i numeri non tornano. Mentre se ci si abbinano altre funzioni allora può ancora avere un ruolo importante e una lunga vita. In questo momento
tutti i player temporeggiano un po’ da questo punto di vista e intanto i mq si riducono leggermente. Diciamo che sappiamo la direzione, conosciamo la musica, ma non le parole.
A.P.
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